TRONG KHỦNG HOẢNG, CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO TÀI BA SẼ ƯU TIÊN LẮNG NGHE

Kể từ năm 2020, các nhà lãnh đạo phải điều hướng những thay đổi lớn và khủng hoảng. Làm thế nào để họ làm điều đó? Các tác giả cho rằng khả năng dẫn đến khủng hoảng liên quan hiệu quả đến việc lắng nghe người khác. Họ đã hỏi ba câu hỏi:

1) Bây giờ bạn có quyền truy cập vào các quan điểm và nguồn thông tin đa dạng trong nhóm hoặc tổ chức của bạn, thậm chí vượt ra ngoài ranh giới của nó không?

2) Bạn có thường xuyên xây dựng ý tưởng hoặc phản hồi của các thành viên khác trong nhóm trong quá trình đưa ra quyết định của bạn không?

3) Những hệ thống nào bạn có thể cần cung cấp các hệ thống hoặc quy trình để làm nổi bật và nắm bắt quan điểm của nhiều bên liên quan?

Cách các nhà lãnh đạo điều hướng một cuộc khủng hoảng – lớn hay nhỏ – có ảnh hưởng lớn đến tác động của cuộc khủng hoảng đó đối với tổ chức của họ, chưa kể đến tác động cá nhân mà nó sẽ có với người và sự lãnh đạo của tổ chức đó về hậu quả của nó. Đại dịch – một cuộc khủng hoảng trên quy mô toàn cầu – đã tạo ra một loạt các cuộc khủng hoảng nhỏ hơn cho các tổ chức trên khắp thế giới.

Ngành công nghiệp hàng không đã bị ảnh hưởng nặng nề trong những ngày đầu của đại dịch và hầu hết các công ty tiếp tục đấu tranh với bụi phóng xạ – một số thành công hơn các công ty khác. Ví dụ, Delta Airlines kiếm được Kudo bằng cách xử lý cuộc khủng hoảng Covid-19. Dưới sự quản lý của CEO Ed Bastian, Delta đã tích cực thực hiện các biện pháp để ưu tiên an toàn cho khách hàng. Vào năm 2020, hãng hàng không đã thuê Phòng Chăm sóc Sức khỏe và Chăm sóc Sức khỏe Hoa Kỳ, Mayo Clinic, để tư vấn về các quá trình làm sạch và thông gió liên quan đến virus cũng như xa xã hội. chuyến bay. Bastian tiếp tục thuê Henry Ting của Mayo, một bác sĩ tim mạch nổi tiếng, với tư cách là giám đốc y tế của Delta vào năm 2021. Đến lượt mình, Ting tiếp tục lãnh đạo những nỗ lực của Delta trong việc bảo vệ sức khỏe của hành khách. và nhân viên. Trong số các sáng kiến ​​mà ông giám sát là chấm dứt nhiệm vụ đeo mặt nạ khi đại dịch rút lui và cung cấp dịch vụ tư vấn tâm thần và tư vấn 24 giờ cho các nhân viên đang phải đối mặt với sự kiệt sức. Và kiệt sức sau khi đại dịch nổ ra. Delta đã được học thuật và truyền thông ca ngợi là công ty đã thúc đẩy cơn bão của Covid-19; Giám đốc điều hành của nó được trích dẫn như một ví dụ về sự lãnh đạo mạnh mẽ trong một cuộc khủng hoảng.

Delta không phải là công ty duy nhất nhận được lời khen ngợi cho những nỗ lực trong thời đại đại dịch. Adam Silver của Hiệp hội bóng rổ quốc gia đã gây xôn xao khi anh ta ngừng chơi vào năm 2020 – một quyết định táo bạo khiến NBA mất 190 triệu đô la doanh thu – và tạo ra một khu vực loại trừ, còn được gọi là “Bong Shadow, ngăn chặn sự lan truyền của sự lây lan của chiếc Virus giữa các cầu thủ và người hâm mộ.

Adam Silver và Ed Bastian có gì? Điều gì trong lãnh đạo của họ đã giúp các tổ chức của họ đối phó với các tác động, ngăn ngừa thiệt hại, thúc đẩy phục hồi và xây dựng khả năng phục hồi sau các cú sốc? Khi cuộc khủng hoảng hạ cánh, bạc và Bastian đã làm một điều đơn giản nhưng mạnh mẽ: họ đã tìm kiếm và hành động theo lời khuyên của người khác. Nhiều người trong số họ.

Con người được trang bị một cách hoàn hảo để đưa ra quyết định hợp lý, và thậm chí ít hơn khi một cái gì đó bất ngờ và tàn nhẫn khi đại dịch đến với chúng ta. Mỗi người chúng ta có xu hướng có những cách suy nghĩ nhất định – kinh nghiệm học tập và định kiến ​​vĩnh viễn vào hành vi của chúng ta – làm cho chúng ta khó khăn -see. Cả hai cạnh của một cuộc khủng hoảng, hiểu khả năng thay đổi của nó, tạo ra một biểu đồ về khả năng (cơ hội cũng như rủi ro) và quyết định hành động tốt nhất. Chúng ta có xu hướng giảm thiểu hoặc loại bỏ các mối đe dọa theo dòng “Điều đó sẽ không bao giờ xảy ra với tôi, và ngay cả khi nó xảy ra, nó sẽ không xấu.” Và khi các chip cuối cùng giảm, chúng ta có thể được neo vào một kế hoạch hoặc giải pháp cụ thể, ngay cả khi khủng hoảng chuyển hoặc thay đổi hướng. Chúng ta có thể tiếp tục một chặng đường dài sau khi thấy hợp lý khi làm như vậy, bởi vì chi phí thấp: Chúng tôi đã đi xa đến cấp độ này; Đã quá muộn để thay đổi hướng. “

Sau đó, buồng thông tin (buồng Echo). Cho dù chúng ta có biết hay không, hầu hết chúng ta đều bị thu hút bởi những người (và thông tin) xác nhận những gì chúng ta đã nghĩ và tin tưởng. Chúng tôi bị thu hút bởi các cá nhân và ý tưởng thích hợp và thậm chí cuối cùng định hình thế giới quan của chúng tôi. Thời đại dịch đã tiết lộ những dòng đáng lo ngại ở Hoa Kỳ và những nơi khác. Các bộ phận chính trị ngày càng tăng, sự bất ổn xã hội và các bộ phận chung dẫn đến một thiên vị lớn -một niềm tin mạnh mẽ dọc theo ranh giới và chủng tộc kinh tế xã hội. tạo ra một cuộc khủng hoảng phân cực.

Thoát khỏi buồng thông tin và sửa chữa những định kiến ​​không quan trọng cũng không dễ dàng. Nhưng điều này là điều cần thiết trong một cuộc khủng hoảng, bởi vì một cuộc khủng hoảng là khó dự đoán và hiểu tất cả các khía cạnh của nó. Một cuộc khủng hoảng hiếm khi xảy ra bởi bộ quy tắc hoặc cấu trúc hiện có của bạn. Nếu không được kiểm soát, một cuộc khủng hoảng có thể phát triển, mở rộng và nhấn chìm theo những cách mà chúng ta sẽ khó tưởng tượng hoặc dự đoán. Vì lý do này, khi cuộc khủng hoảng xảy ra, bạn cần sự lãnh đạo của bạn mà không thiên vị, linh hoạt, khéo léo và năng động khi tình huống xảy ra nhanh chóng xung quanh bạn và tổ chức của bạn.

Tham khảo quan điểm trong một cuộc khủng hoảng

Một nhà lãnh đạo giỏi biết rằng bạn không thể làm điều đó một mình. Cần phải có một nhóm để cung cấp thông tin đầu vào để xây dựng tầm nhìn, tạo ra các chiến lược và thực hiện thành công chiến lược đó. Một nhà lãnh đạo khủng hoảng tốt biết rằng khi con đường trở nên gập ghềnh, bạn cần một đội; Nhưng bạn cũng cần nhóm đó để cung cấp hoặc nguồn càng nhiều quan điểm khác nhau về tình huống của bạn càng tốt. Xem xét quan điểm là một kỹ năng quan trọng trong quản lý khủng hoảng. Bạn càng quan sát các tình huống, bạn càng ít có thể tuân theo suy nghĩ của chính mình hoặc được neo vào một giải pháp hoặc kế hoạch. Và càng có nhiều người bạn mà bạn có thể yêu cầu lời khuyên khi cuộc khủng hoảng phát triển, càng dễ dàng thay đổi hướng và thích nghi khi yêu cầu khẩn cấp đặt hàng.

Hãy xem xét câu nói này về Ed Bastian khi nói chuyện với HBR vào tháng 1 năm 2022: Chúng tôi luôn nhận được thông tin từ rất nhiều người … Tôi chỉ sử dụng một email và mọi người đều biết điều đó, và vì vậy, tôi có thể nhận được hàng ngàn email mỗi Ngày của tất cả các loại của một cái gì đó đã xảy ra, một cái gì đó tuyệt vời và cảm ơn nhân viên đó, vì những ý tưởng và cơ hội, anh ấy nói. “Tôi muốn chắc chắn rằng bất cứ ai có ý tưởng tốt đều có thể tiếp cận tôi.”

Một nhà lãnh đạo tài năng sẽ đề cập đến quan điểm của một nhân viên trong cuộc khủng hoảng (nguồn ảnh: freepik.com)

Tham khảo quan điểm cũng đang học

Đây là CEO của Walgreen-Boots Alliance, Roz Brewer, nói chuyện với HBR về tầm quan trọng của việc học hỏi từ người khác, đặc biệt là khi bước vào một vai trò hoặc tổ chức mới vào giữa thời kỳ khủng hoảng. : “Bất cứ khi nào tôi đảm nhận một vai trò mới, tôi trở thành một sinh viên kinh doanh thực sự … Tôi gặp mọi người … Tôi thực sự đặt mình vào vị trí học tập, chứ không phải ở vị trí lãnh đạo. Ban đầu, và tôi đã chọn học hỏi và trở thành Một người ủng hộ và công khai về các cơ hội của tôi phía trước. “

Brewer cho biết, học tập đang lắng nghe – và lắng nghe mục đích này. Sau đây là những gì cô ấy nói về nó: Tôi có thói quen không bao giờ tham gia một đơn vị bán lẻ với tư cách là một nhà lãnh đạo (với thiết bị di động của tôi). Tôi không bao giờ làm điều đó. Tôi để nó trong một chiếc xe hơi hoặc trong túi của tôi, bởi vì tôi cần phải có mặt, tôi cần phải lắng nghe … và tôi nghĩ đó là sự lãnh đạo tiếp theo … lắng nghe và diễn xuất và khiến mọi người cảm thấy hòa nhập vào môi trường chúng tôi tạo ra, Là nhà lãnh đạo. “

Và tất nhiên, nhiều công ty không hoạt động tốt vào năm 2020. Có nhiều công ty từ nhiều lĩnh vực hoạt động không hiệu quả, những người chiến đấu để ở lại hoặc thấy mình phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng có uy tín do ra ngoài. Quyết định kém. Hãy nghĩ về Công ty Bao bì Thịt Tyson Food, người đã thu hút sự chú ý của việc không bảo vệ người lao động một cách hiệu quả trong đợt đầu tiên của Covid. Hoặc CrossFit, người có các tweet phân biệt chủng tộc của CEO sau vụ giết George Floyd, đã loại anh ta khỏi công việc hàng đầu và chứng kiến ​​công ty bị bán.

Lãnh đạo hiệu quả trong một cuộc khủng hoảng có thể làm cho tất cả sự khác biệt về kết quả và triển vọng sau cuộc khủng hoảng. Và đây là lý do tại sao điều quan trọng là, với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải cố gắng hết sức để ngăn chặn những cạm bẫy và cạm bẫy nhận thức ảnh hưởng đến việc ra quyết định hợp lý. , ràng buộc sự hiểu biết của bạn hoặc làm suy yếu khả năng nhìn thấy hình ảnh toàn cảnh hơn.

Tham khảo quan điểm của nhân viên cũng là học tập (nguồn ảnh: freepik.com)

Vì vậy, làm thế nào để bạn chắc chắn rằng bạn tận dụng quan điểm của người khác ngay bây giờ, trước khi cuộc khủng hoảng tiếp theo đến với bạn và tổ chức của bạn? Dưới đây là ba câu hỏi để tự hỏi mình:

1. Hiện tại bạn có quyền truy cập vào các nguồn thông tin khác nhau trong nhóm hoặc tổ chức của bạn, hoặc thậm chí vượt ra ngoài ranh giới của nó?

Hãy suy nghĩ về toàn bộ doanh nghiệp của bạn và tự hỏi liệu bạn có khả năng hiển thị thực sự về những gì đang xảy ra trên mặt đất cũng như phòng họp không. Xác định vị trí có thể có các điểm mù hoặc nếu có một không gian trong luồng giao tiếp, nó có thể tạo điều kiện cho một cuộc khủng hoảng buồn tẻ. Một cái gì đó có thể giúp ở đây là lập kế hoạch kịch bản với nhóm của bạn. Trong trường hợp khủng hoảng A, B hoặc C, bạn có thể cần kiến ​​thức hoặc chuyên môn của ai – và bạn có thể truy cập điều này không?

2. Bạn có thường xây dựng ý tưởng hoặc phản hồi của các thành viên khác trong nhóm trong quá trình đưa ra quyết định của bạn không?

Hãy trung thực về điều này. Làm thế nào bạn có thể chấp nhận ý kiến ​​của người khác? Và bạn luôn tìm kiếm cùng một lời khuyên hoặc bạn sẵn sàng lắng nghe từ nhiều bình luận khác nhau? Một điều mà chúng tôi đã thấy trong nghiên cứu của mình là các nhà lãnh đạo khủng hoảng hiệu quả là những người biết cách trì hoãn chuyên môn của họ bất cứ nơi nào nó xuất hiện trong tổ chức hoặc thậm chí bên ngoài. Hãy suy nghĩ lại về Ed Bastian và Adam Silver và cách họ tìm kiếm những bí mật y tế từ khu vực của chính họ hoặc các tổ chức của họ, và tự hỏi: Bạn có làm điều đó không?

3. Bạn có thể cần áp dụng bất kỳ hệ thống hoặc quy trình nào để làm nổi bật và nắm bắt quan điểm của nhiều bên liên quan?

Xem xét cách giao tiếp được cấu trúc trong tổ chức của bạn và liệu có lỗ hổng bạn cần giải quyết. Là dòng kiến ​​thức đa phương? Làm thế nào bạn có thể đảm bảo rằng bạn nghe thấy giọng nói khác với giọng nói của nhóm trực tiếp. Trong kỷ nguyên mở rộng và nhóm, nơi làm việc trở nên tập trung vào các cuộc họp, vậy bạn có thể sử dụng cơ chế nào khác để nắm bắt các ý tưởng tốt từ nhiều quan điểm khác nhau?

. . .

Hãy nhớ rằng, cuộc khủng hoảng là không thể tránh khỏi. Ngay cả khi chúng ta vượt qua thời gian kéo dài của Covid -19, những đám mây mới vẫn đang tập hợp – bạn có thể đang vật lộn với một cái gì đó trong tổ chức của bạn ngay bây giờ. Làm thế nào để bạn vượt qua cuộc khủng hoảng tiếp theo, cho dù bạn không thể kiểm soát thiệt hại hay nhận ra cơ hội xuất hiện khả năng phục hồi hơn trước, sẽ phụ thuộc vào sự lãnh đạo của bạn. Nếu bạn không sử dụng tất cả các thông tin cần thiết để xác định tất cả các khoản lỗ và lợi nhuận mà cuộc khủng hoảng trước, bạn sẽ để bản thân và tổ chức của bạn trong bóng tối khi bạn cần. Hầu hết nhìn thấy ánh sáng ở cuối đường hầm.

Nguồn: HBR

Chuyên mục: Kinh doanh
Nguồn: hockinhdoanh.edu.vn