NHỮNG TỔN THẤT TRONG CHIẾN LƯỢC MỚI CỦA BẠN

Tại sao các chiến lược tổ chức thường gây ra tổn thất? Câu hỏi này đã tạo ra các nhà khai thác và quản lý trong một thời gian dài và có vẻ như chắc chắn: đó không phải là do thiếu kế hoạch.

Các nhà lãnh đạo của công ty đã dành vô số giờ suy nghĩ, thảo luận và lên kế hoạch cho chiến lược của họ. Tuy nhiên, một số nghiên cứu gần đây cho thấy khoảng hai -thirds của Giám đốc điều hành kinh doanh đã báo cáo rằng quy trình lập kế hoạch của họ không mang lại một chiến lược mạnh mẽ. Khi hiểu lý do tại sao, chúng ta thường nghe các giám đốc điều hành nói rằng sự thất bại của các sáng kiến ​​chiến lược là do những thay đổi không thể đoán trước trong bối cảnh cạnh tranh – các sự kiện và tiền xu. Hướng lớn, không lường trước được. Nhưng từ nghiên cứu của chúng tôi và quá trình làm việc với các công ty lớn và nhỏ trên thế giới, chúng tôi đã đi đến một kết luận đơn giản: được đánh giá không thể đoán trước là quá cao. Ngược lại, chúng tôi nhận ra rằng các tổ chức thường không dự đoán và sau đó điều hướng những thay đổi khá dự đoán, liên quan đến các thách thức lặp đi lặp lại dài hạn. Hơn nữa, có một yếu tố quan trọng là các nhà hoạch định chiến lược thường bỏ qua trong việc phát triển và thực hiện chiến lược của họ: vai trò và tác động quan trọng của tổn thất.

Các ưu tiên và tổn thất tiềm năng

Chúng tôi đã thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thất bại của các sáng kiến ​​chiến lược và cái mà chúng tôi gọi là “P & L” ẩn cho các ưu tiên và tổn thất. Đi đến những ưu tiên lớn mới chắc chắn sẽ tạo ra tổn thất: một số bộ phận của tổ chức, một số người, chức năng, giá trị và truyền thống sẽ bị hạ thấp hoặc thậm chí bị bỏ rơi dưới danh nghĩa tiến bộ. . Các tập đoàn đang cố gắng thực hiện các sáng kiến ​​chiến lược thường thổi phồng lợi ích của họ và bỏ qua những tổn thất này, liên quan đến việc thực hiện như một thách thức kỹ thuật đơn giản. Làm như vậy là một mặc định thoải mái. Nó đưa ra một sự thay đổi chiến lược ảo tưởng lẫn nhau: không ai bị thương và không có gì bị bỏ lại phía sau.

Đó là một ảo tưởng rủi ro, thậm chí nguy hiểm. Ở cấp độ tốt nhất, kế hoạch chiến lược bao gồm kiến ​​thức về tương lai của tổ chức, dẫn đến một kế hoạch phản ánh các ưu tiên mới hoặc sắp xếp lại các ưu tiên cũ. Đối với bất kỳ chiến lược nào để thành công, các giám đốc điều hành cần xác định, hiểu và phân bổ thời gian, sự chú ý, năng lượng và tiền bạc cho những tổn thất mà tổ chức sẽ phải đối mặt khi theo đuổi ưu tiên mới của tôi. Theo cách này, kế hoạch chiến lược có thể được coi là những gì Ron Heifetz, Marty Linsky và Alexander Grashow đã được gọi là một thách thức thích ứng, giúp tổ chức phải đối mặt với thực tế mới và đau buồn một cách hợp lý. Những gì bị mất.

Thách thức “thích nghi” này có thể trái ngược với công việc “kỹ thuật”, trong đó các yếu tố đã biết và mọi người tiếp tục trong cùng một hệ thống và hoàn cảnh cơ bản. Điều này có nghĩa là đưa vào quy trình lập kế hoạch chiến lược của tất cả các công cụ và khuôn khổ để giúp các nhóm và tổ chức đối phó với các tổn thất như là một phần và một phần của việc thực hiện thích ứng và công việc tích cực. Thu hút những người có giải pháp sẽ cần được nội tâm hóa trong tâm trí, cam kết và hành vi của họ.

(Nguồn: freepik.com)

Đối phó với tổn thất trực tiếp và gián tiếp

Ưu tiên chiến lược mới đòi hỏi phải thay đổi tổ chức. Tất cả chúng ta đều chấp nhận những thay đổi khi chúng ta nghĩ rằng nó sẽ tốt cho chúng ta. Những gì chúng tôi chiến đấu là mất mát. Nỗi sợ mất mát và thường không được điều chỉnh thường là đằng sau sức mạnh và sự kháng cự của tổ chức. Do đó, trong bất kỳ quy trình lập kế hoạch chiến lược nào, điều cần thiết là phải hiểu mối quan hệ giữa các ưu tiên mới mà bối cảnh yêu cầu và các tổn thất mà các nhóm khác nhau trong tổ chức sẽ phải đối mặt khi giải quyết các ưu tiên này.

Một số loại tổn thất rõ ràng để phát hiện và giải quyết cuối cùng. Ví dụ, tổn thất trực tiếp liên quan đến quyền lực, tiền bạc, uy tín, triển vọng nghề nghiệp và tự chủ xuất hiện nhanh chóng trong việc lập kế hoạch cho các cuộc trò chuyện. Hidden sâu hơn là mất năng lực. Nỗi sợ phải đối phó với các yêu cầu mới của tổ chức có thể gây lo lắng đáng kể. Đau liên quan đến năng lực hoặc nhận thức thực sự có thể bằng hoặc thậm chí vượt quá tổn thất trực tiếp. Chúng tôi vẫn nhớ lại một người quản lý tại một ngân hàng lớn, “Tôi 50 tuổi và tôi không biết liệu tôi có thể phát triển các kỹ năng cần thiết cho các thay đổi sắp tới hay không.” Không ai muốn cảm thấy thấp kém. Tuy nhiên, những thách thức thích ứng đòi hỏi cả kiểm tra và học các năng lực mới. Họ đòi hỏi độ bền để vượt qua các giai đoạn không chắc chắn do thiếu kiến ​​thức và kỹ năng liên quan. Chuyển đổi kỹ thuật số trong ngành ngân hàng tạo ra những rào cản lớn cho những người đã ở trong ngành trong nhiều năm.

Mất lòng trung thành là một sự cân nhắc nghiêm túc khác. Nơi không có ai là một hòn đảo. Chúng tôi trung thành với những người chia sẻ giá trị, sở thích hoặc lịch sử của chúng tôi. Nếu bạn là người chơi giọng nói cho đồng nghiệp hoặc bạn bè, điều đó có nghĩa là họ mong bạn bảo vệ các giá trị và quan điểm nhất định. Đánh bại những kỳ vọng đó có thể mang lại một mức giá đắt đỏ, chủ yếu là về bản sắc và cảm giác quen thuộc. Nỗi sợ bị xói mòn với sự tự tin để ngăn chặn các cuộc trò chuyện cởi mở về công việc thực tế phải được thực hiện. Nó làm suy yếu sự tiến bộ trong các ưu tiên chiến lược.

Những tổn thất như vậy không được phân phối đều và chúng ảnh hưởng đến các nhóm khác nhau, khác nhau về loại và cấp độ. Điều đó giải thích các cấp độ cam kết khác nhau và khả năng chống lại các ưu tiên. Tin tốt là, vì bạn có thể dự đoán các ưu tiên mới khi phải đối mặt với những thay đổi, bạn cũng có thể dự đoán những tổn thất mà các ưu tiên này sẽ tạo ra.

Xây dựng quy trình lập kế hoạch chiến lược thích ứng

Hiểu mối quan hệ giữa các ưu tiên và tổn thất có thể giúp các nhóm quản lý cấp cao thực hiện các quy trình lập kế hoạch chiến lược hiệu quả hơn trong việc huy động việc học tập và thay đổi. Dưới đây là 3 bước bạn có thể làm để giúp tạo ra các điều kiện thuận lợi cho việc này:

Tăng cường môi trường giữ. Môi trường nắm giữ là một không gian an toàn, nơi các giám đốc điều hành có thể nói chuyện cởi mở về những gì họ không biết và những gì họ cần học và nơi họ có thể cung cấp các giá trị sâu hơn sẽ được chơi. Huy trong quá trình này. Không có môi trường giữ tối thiểu, cơ hội học thực sự giảm và hình thành một chiến lược phù hợp với một tập hợp các ưu tiên nhất quán trở nên khó khăn hơn.

Đặt thời gian chính thức để thảo luận về tổn thất. Hãy nhớ rằng các hệ thống, bao gồm các tổ chức, có thể phát triển năng lực để xử lý tất cả các loại thách thức – nhưng chỉ những thách thức họ có thể đặt tên. Những gì chúng tôi không nhận ra và tên sau này sẽ xuất hiện dưới nhiều hình thức phản kháng. Do đó, các nhà lãnh đạo cần phải biến tên này thành một bước hoặc mục tiêu chính thức. Mặc dù ưu tiên được thảo luận và đồng ý, cuộc trò chuyện phải được chuyển từ các yếu tố phân tích thuần túy của chiến lược sang đặt tên và khuôn mặt thực sự cho những người sẽ phải làm, quản lý và chịu hậu quả. của các quyết định xuất hiện từ quá trình lập kế hoạch sâu sắc. Một số tên và khuôn mặt chắc chắn là trong đội ngũ quản lý cấp cao của họ và các báo cáo trực tiếp của họ.

Lập bản đồ các nhóm bị ảnh hưởng và tổn thất cho từng ưu tiên chiến lược. Là một phần của giai đoạn thực hiện, phát triển một bức tranh hoặc biểu đồ khác với từng ưu tiên chiến lược ở trung tâm và các nhóm quan trọng nhất bị ảnh hưởng bởi nó. Đối với mỗi nhóm, phân tích mức độ cần thiết để vượt qua các thách thức thích ứng, cách họ đóng góp, những gì cần thiết để họ bảo tồn và cuối cùng, họ sẽ cần phải rời đi vì nó được giới hạn trong các bước. tiến trình của họ. Bạn có thể không hiểu đầy đủ những gì các khía cạnh này ngụ ý.

Ví dụ: nếu một trong những ưu tiên chiến lược của bạn là “tăng tốc quá trình chuyển đổi kỹ thuật số”, thì hãy viết sáng kiến ​​này ở giữa bản đồ và nhận ra năm hoặc sáu nhóm hoặc đơn vị hoặc đơn vị cơ bản. sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi việc chuyển đổi. Liệt kê cho mỗi nhóm quan điểm họ có liên quan đến sáng kiến ​​và giá trị làm nền tảng cho quan điểm đó. Sau đó, đánh giá các cam kết và tổn thất trực tiếp, năng lực và lòng trung thành mà họ có thể cần phải đối mặt. Nếu bạn là một cơ quan cấp cao của tổ chức, đừng quên viết mình vào bản đồ đó. Những tổn thất bạn cần phải thừa nhận là gì? Nghiên cứu của bạn là gì?

Cuối cùng, trong toàn bộ quá trình, hãy gần gũi với mọi người và cung cấp hỗ trợ giữa các cá nhân. Điều này không có nghĩa là giải quyết vấn đề của mọi người, mặc dù bạn có thể muốn. Là một nhà lãnh đạo, bạn có thể giải quyết một số vấn đề kỹ thuật thay đổi chiến lược yêu cầu, nhưng công việc thực tế dễ thích nghi hơn. Ưu tiên chiến lược đòi hỏi học tập sâu sắc bởi hệ thống và cá nhân. Nỗi sợ phải đối mặt; Các giá trị sâu sẽ phải được xác định lại, và các hành vi và thái độ sẽ phải thay đổi. Sự thật cơ bản: Những người phải đối mặt với thử thách phải là một phần của giải pháp.

Bằng cách coi kế hoạch chiến lược là một nhà lãnh đạo lãnh đạo, bạn có thể giúp mọi người vượt qua quá trình này. Chấp nhận một quan điểm thích ứng có thể không dễ dàng, nhưng cuối cùng nó mang lại sự chú ý và hiệu quả hơn.

Nguồn: HBR

Chuyên mục: Kinh doanh
Nguồn: hockinhdoanh.edu.vn