Khởi đầu sự nghiệp CFO…

Để tìm hiểu về những thay đổi thực sự đang xảy ra cũng như cách tiếp cận để đáp ứng những kỳ vọng ngày càng tăng này, chúng tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát với 164 CFO từ nhiều lĩnh vực khác nhau và các cuộc phỏng vấn trong số đó với 20 trong số đó. Từ các cuộc khảo sát này kết hợp với kinh nghiệm làm việc dài hạn với CFO cũ, chúng tôi tóm tắt các bài học xây dựng thành công cho CFO, tập trung vào giai đoạn chuyển tiếp rất quan trọng từ 3 – 6 tháng đầu tiên giữ một vị trí mới.

Ưu tiên hàng đầu

Các CFO mới được bổ nhiệm luôn rất tích cực để tạo dấu hiệu cho tổng quan của họ. Sự tập trung tập trung của họ thay đổi tùy thuộc vào bối cảnh của mỗi công ty. Trong một số công ty, các thay đổi chiến lược (như quản lý dựa trên giá trị, chiến lược doanh nghiệp tập trung hoặc tối ưu hóa danh mục đầu tư) nhất thiết phải yêu cầu sự tham gia của CFO. Trong các doanh nghiệp khác, CFO cần tập trung vào các nhu cầu kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp khi những nhu cầu này ngày càng khẩn cấp và khẩn cấp, nhưng nếu không cẩn thận, CFO có thể chìm trong công việc. Sự hỗn loạn đó luôn không tốt. Nếu CFO thừa hưởng một chiến trường hỗn loạn và bị thúc giục bởi rất nhiều áp lực, họ sẽ không có lựa chọn nào khác ngoài việc làm sạch tất cả những sự phát quang lộn xộn này. Sẽ mất rất nhiều thời gian để cắt giảm chi phí và khôi phục niềm tin của các nhà đầu tư.

Tuy nhiên, vẫn còn một số hoạt động cơ bản cần trở thành ưu tiên hàng đầu của tất cả các lễ khánh thành mới. Xác định các ưu tiên này trong bối cảnh của một công ty cụ thể là một bước quan trọng để CFO cân bằng sự tập trung vào chuyên môn tài chính và đóng góp để xây dựng một chiến lược để tạo ra giá trị cho tổ chức. .

Thực hiện các hoạt động để tạo ra giá trị của công ty

Theo 55% cuộc khảo sát được thu thập, hoạt động quan trọng nhất mà CFO cần tiến hành trong 100 ngày đầu tiên là tìm hiểu các hoạt động năng lượng động học của toàn bộ doanh nghiệp. Những động năng này bao gồm cách công ty tạo ra lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh, lợi nhuận thu được từ vốn đầu tư và nguyên nhân của những lợi nhuận đó. Đồng thời, các CFO cần nghiên cứu cách cải thiện hiệu quả của các động năng này, chẳng hạn như mở rộng các nguồn tăng trưởng, cải thiện hoạt động, thay đổi mô hình kinh doanh cũng như xác định lợi ích của công ty thu thập được. Từ những cải tiến này.

Để xây dựng những kiến ​​thức này, một số người trong chúng tôi đã phỏng vấn rằng chúng tôi đã tiến hành kiểm tra chung chiến lược và giá trị của toàn bộ công ty ngay sau khi nhậm chức. Họ đánh giá công ty từ quan điểm của một nhà đầu tư để hiểu làm thế nào thị trường vốn sẽ đánh giá các tác động liên quan đến doanh thu so với biên độ cao hơn hoặc hiệu quả vốn; Từ đó, xem xét lựa chọn giữa các giải pháp điều chỉnh giá, cắt giảm chi phí và các giải pháp khác; Tính các lợi ích nhận được từ các tùy chọn giải pháp này.

Mặc dù những nỗ lực nghiên cứu này rõ ràng phải là ưu tiên hàng đầu của CFO chỉ có “chân ướt” vào một thương hiệu hoặc một lĩnh vực mới, nhưng đối với các CFO được nâng lên từ bộ bên trong, tập hợp công việc này cũng rất hữu ích. Như CFO của một công ty công nghệ đã chia sẻ: Hồi Khi tôi là một CFO của một đơn vị kinh doanh, tôi không bao giờ phải lo lắng về thuế kinh doanh. Tôi chưa bao giờ phải suy nghĩ về mức độ rủi ro của danh mục đầu tư hoặc khu vực địa lý dựa trên danh mục đầu tư. Nhưng khi tôi trở thành CFO của công ty, tôi đã phải tìm hiểu về động năng thống trị toàn bộ doanh nghiệp, đó là những khái niệm không ảnh hưởng đến hoạt động của một bộ phận riêng biệt. “

Có nhiều cách để khai thác thông tin để nắm bắt động năng phát triển của doanh nghiệp. Thông thường khi CFO thực hiện kiểm tra hoạt động này, họ sẽ bắt đầu bằng cách xem xét toàn bộ hệ thống thông tin tồn tại bằng cách nói chuyện với người đứng đầu của mỗi đơn vị kinh doanh. Các đối tác này không chỉ là người có thể chia sẻ thông tin cụ thể về từng dòng sản phẩm và thị trường, mà còn rất quan trọng vì họ là người dùng dịch vụ do bộ phận tài chính cung cấp.

Trên thực tế, hầu hết các CFO trong cuộc khảo sát, đặc biệt là CFO tại các công ty tư nhân, mong muốn rằng họ có thể dành nhiều thời gian hơn với những người này. Các cuộc họp như vậy cho phép CFO bắt đầu xây dựng mối quan hệ và hiểu nhu cầu của các nhân vật quan trọng thống trị các hoạt động tài chính. Các CFO khác tìm kiếm các đánh giá từ quan điểm bên ngoài công ty về hình ảnh kinh doanh, về tiềm năng thị trường. Các mục tiêu là khách hàng, nhà đầu tư hoặc nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. CFO của một công ty dược phẩm kể câu chuyện về tháng đầu tiên như sau: Tôi chỉ lái xe với một đại diện kinh doanh để gặp gỡ và nói chuyện với các khách hàng chính. Tôi đã phá vỡ rất nhiều thứ có giá trị từ những trao đổi này, đó là thông tin mà không ai trong công ty cung cấp cho tôi. “

Lãnh đạo lãnh đạo

Các CFO có kinh nghiệm không chỉ hiểu và cố gắng thực hiện chiến lược CEO, mà họ còn nhận thức được rằng họ cần tham gia xây dựng chiến lược đó. CFO thường bắt đầu thống nhất rõ ràng với CEO và các thành viên quản lý cấp cao khác trước khi thực sự chấp nhận vai trò mới. Trong quá trình tuyển dụng, hầu hết các CFO mà chúng tôi đã phỏng vấn cho biết chúng tôi đã nhận được hướng dẫn nhiệt tình của CEO và các nhân vật cấp cao khác trong tổ chức về các ưu tiên hàng đầu, kỳ vọng của mỗi người. Cũng như phạm vi quyền lực hoàn thành vai trò lãnh đạo của CFO. Tương tự, gần 4/5 CFO trong cuộc khảo sát cũng nói rằng các CEO đã giải thích rõ ràng những kỳ vọng rằng tổ chức đặt trên vai họ, bao gồm tích cực tham gia vào quản lý cấp cao, đóng cửa. Đóng góp cho hoạt động của công ty và thành lập một tổ chức tài chính hiệu quả. Khi một CFO hỏi CEO của mình về những gì anh ta mong đợi trong khoảng thời gian 1 năm, CFO đã nhận được câu trả lời: “Khi bạn có thể tự trả lời đúng, bạn sẽ biết bạn đang đi đúng hướng.”

Để đạt được sự thống nhất này là một thách thức thực sự đối với CFO, bởi vì bản thân họ phải có một phạm vi độc lập nhất định để có thể đảm bảo đại diện cho tiếng nói của các cổ đông. Điều này có nghĩa là họ phải ngay lập tức bắt tay vào định hướng chiến lược của CEO xung quanh các ưu tiên để tạo ra các giá trị của họ. Trong các CFO mà chúng tôi đã phỏng vấn, những người thực hiện công việc kiểm tra giá trị triệt để có thể ngay lập tức truyền đạt ý kiến ​​cá nhân của họ đến CEO và ban giám đốc, do đó đạt được sự tin tưởng. Trách nhiệm thực sự bắt đầu trao đổi chiến lược. Trong một số trường hợp, các vấn đề nổi lên từ nghiên cứu cho phép CFO có cơ sở vững chắc để sửa đổi các quy trình vốn có trong kinh doanh. Hơn nữa, CFO có một lợi thế “độc quyền” trong việc cung cấp các số liệu thực tế, làm cơ sở để thuyết phục và thống trị quá trình ra quyết định. Ví dụ, CFO tại một công ty công nghệ đã đưa ra kế hoạch xác định các vấn đề thiết yếu để đảm bảo tương lai lâu dài cho các doanh nghiệp, bao gồm khả năng tận dụng các sản phẩm hiệu quả hơn. CFO sau đó buộc bộ phận dịch vụ khách hàng và doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược hoàn toàn mới để tái tạo một số sản phẩm nhất định.

Để hoàn thành vai trò này, CFO cần thiết lập niềm tin với Giám đốc điều hành và ban giám đốc, hoàn toàn tránh được rủi ro bùng phát mâu thuẫn trong trường hợp CFO buộc phải quay lại các quyết định hoặc định hướng chiến lược của chiến lược. Hội đồng quản trị. Giữ trạng thái “trung lập” cân bằng này thực sự là một nghệ thuật, không phải là lý thuyết hay kỹ thuật khô. Giống như CFO tại một công ty phần mềm hàng đầu, bạn cần được cân bằng giữa hai thái cực: đồng ý với quan điểm của CEO nhưng vẫn thực sự bảo vệ ý kiến ​​của bạn. Khi bạn không thể cân bằng 2 điều này, bạn cần tìm một vị trí khác. “

Hợp nhất các hoạt động cốt lõi

Để có thời gian thực để đầu tư vào các ưu tiên phát triển chiến lược, CFO cần có một nhóm, cấu trúc nội bộ của bộ phận tài chính được tổ chức chặt chẽ và khoa học để hỗ trợ và cung cấp cho họ. Thông tin có giá trị là để thuyết phục ban giám đốc về các vấn đề động não. Nhiều CFO tin rằng các yếu tố như hệ thống CNTT rời rạc, quy trình thủ công, nhân viên không chuyên nghiệp hoặc cấu trúc tổ chức bối rối thực sự là trở ngại của đôi chân của họ trong việc chinh phục những điều này. Trân trọng trong lần đầu tiên. Để tăng cường các hoạt động cốt lõi, trong khoảng thời gian 100 ngày đầu tiên, khoảng ¾ CFO được hỏi cho biết họ đã thực hiện (hoặc phát triển một kế hoạch thực hiện) những thay đổi cơ bản trong các hoạt động cốt lõi trong bộ phận tài chính nội bộ.

Một số CFO cho biết họ rất nghiêm ngặt trong việc xem xét tổ chức, quá trình hoạt động của bộ máy tài chính mà họ vừa tiếp quản. Các CFO cũ cũng cho biết họ ước họ rất khó khăn trong giai đoạn chuyển tiếp ban đầu. CFO sẽ xem xét cấu trúc báo cáo, đánh giá năng lực và mức độ của nhân viên trong bộ phận, phê duyệt các tiêu chuẩn chi phí trong tổ chức tài chính và tìm kiếm ảnh hưởng đến hiệu quả trong các hệ thống. hệ thống, quy trình hoặc báo cáo chính. Kết quả rút thăm từ tổng quan này giúp CFO xác định mức độ thời gian và nỗ lực họ cần đầu tư vào việc tái thiết bộ máy tổ chức cũng như khắc phục bất kỳ thiếu sót nào mà họ khám phá trong giai đoạn này. 6-12 tháng.

Giai đoạn chuyển giao thường cung cấp một cơ hội hiếm hoi mà các tổ chức có xu hướng mở ra những thay đổi chào mừng trong giai đoạn này. Hơn một nửa số CFO được phỏng vấn cho biết họ ít nhất có sự chuyển đổi vị trí vừa phải trong nhân viên phòng của họ. Theo chia sẻ của CFO tại một công ty phần mềm toàn cầu: Nếu có một viên gạch nền tảng nhất định, bạn phải tìm thấy nó và giải quyết hoàn toàn. Nếu bạn biết bạn phải thay đổi nhân sự nội bộ, thì hãy làm điều đó càng sớm càng tốt. Sự chậm trễ chỉ làm cho mọi thứ trở nên rắc rối hơn. “

Quản lý hoạt động một cách tích cực và chủ động

CFO đóng một vai trò thiết yếu trong việc cải thiện năng lực hoạt động của các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chức năng cũng như toàn bộ doanh nghiệp. Họ sở hữu nhiều công cụ mạnh mẽ, bao gồm các công cụ điều khiển, mục tiêu vận hành, quy trình lập kế hoạch, lịch kiểm tra hệ thống cũng như các mối quan hệ cá nhân giữa chúng và người đứng đầu bộ phận.

Trong số các CFO được phỏng vấn, một số người sử dụng các công cụ này với kết quả thu được từ các cuộc điều tra cá nhân để trao đổi và tranh luận với các giám đốc khác. Tuy nhiên, nhiều CFO được phỏng vấn có quan điểm khác nhau về cách khai thác “nhịp điệu kinh doanh” được đặt ra thông qua lịch trình kế hoạch kinh doanh. Bên cạnh đó, như chúng tôi quan sát, vẫn còn các CFO tạo ra ảnh hưởng của uy tín của sự phản ánh cá nhân trong báo cáo kiểm tra hoạt động.

Mặc dù vẫn còn nhiều ý kiến ​​hỗn hợp về cách thực hiện, các CFO có kinh nghiệm nhấn mạnh rằng cần phải hiểu tình hình của doanh nghiệp ngay từ khi tiếp quản để nắm bắt các điểm để vượt qua và phát triển chiến lược dài hạn để thực hiện thay đổi. Việc xây dựng và thực hiện các chiến lược quy mô như vậy đòi hỏi khả năng hợp tác của CFO với các nhà lãnh đạo cấp cao khác cũng như các hệ thống và quy trình mới để thực sự thúc đẩy năng suất và tạo niềm tin. sự từ chức.

(Bertil E. Chappuis, Aimee Kim và Paul J. Roche – Nguồn thời gian đào tạo tốc độ)

Chương trình đào tạo

Giám đốc tài chính – CFO

(Giám đốc tài chính)

Từ vị trí và cấp độ khiêm tốn của tài chính Việt Nam hiện tại, từ tương lai của nghề quản lý tài chính và tài chính, từ “chân dung” của CFO trong thời kỳ mới, chương trình tạo ra Giám đốc tài chính (CFO) của Pace đã ra đời. Chương trình đào tạo đặc biệt này được nghiên cứu, thiết kế và biên dịch theo tốc độ với mong muốn đóng góp cho mục tiêu chung “Hướng tới thế hệ CFO mới cho cộng đồng doanh nghiệp, thế hệ CFO có mong muốn và cạnh tranh mạnh mẽ ở cấp độ quản lý tài chính với các đồng nghiệp trên khắp thế giới.”.

Chuyên mục: Kinh doanh
Nguồn: hockinhdoanh.edu.vn