CÔNG TY CỦA BẠN THỰC SỰ ĐẠI DIỆN CHO ĐIỀU GÌ?

Khi bạn sắp xếp các giá trị của tổ chức theo cả chiến lược và giá trị của nhân viên tạo ra cái mà chúng tôi gọi là tính đồng nhất của các giá trị- bạn gặt hái tất cả các loại lợi ích: mức độ hài lòng trong công việc cao hơn, làm việc nhóm tốt hơn , giao tiếp hiệu quả hơn, đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, đàm phán hiệu quả hơn và có lẽ đáng ngạc nhiên hơn so với sự đa dạng, công bằng và hội nhập. Khám phá yêu thích của chúng tôi có liên quan đến tác động của các liên kết có giá trị đối với doanh thu của các giám đốc điều hành. Khi chúng tôi nghiên cứu các bộ phận của một tổ chức nhiều người, chúng tôi thấy rằng COO có liên kết giá trị thấp cần phải có mức lương 40% để có thể ở trong công việc của họ như những người có liên kết có giá trị cao. Hãy tưởng tượng rằng sự gia tăng các liên kết có tác động lớn khi tăng 40%.

Giá trị so với niềm tin

Để suy nghĩ rõ ràng về liên kết của các giá trị, cần phải hiểu giá trị thực sự và không. Họ chỉ đơn giản là các nguyên tắc đánh giá: họ xác định liệu một người có nhận thức được điều gì đó tốt hay xấu hay quan trọng. Các giá trị không phải là niềm tin và chúng không liên quan chặt chẽ đến nhân khẩu học như chủng tộc và giới tính.

Hãy xem xét giá trị là mục đích mà bạn theo đuổi và niềm tin là con đường bạn xem xét để dẫn đến mục tiêu đó. Hãy xem xét hai người coi trọng sự sáng tạo. Người thứ nhất tin rằng nó đạt được thông qua sự bình tĩnh yên tĩnh, và người thứ hai tin rằng nó đạt được thông qua việc tương tác với người khác. Họ có cùng một mục tiêu nhưng sẽ theo đuổi nó rất khác nhau.

Bởi vì bạn có thể sai trong niềm tin của mình, bạn có thể cải thiện chúng. Một trong những cách tốt nhất để làm điều đó là tương tác với những niềm tin khác. Nếu hai người trong ví dụ đó gặp nhau để nói về sự sáng tạo, người ta có thể thuyết phục người khác thay đổi niềm tin của họ về cách tốt nhất để đạt được điều đó, và sự thay đổi đó sẽ được coi là điều. học hỏi.

Tuy nhiên, đó không phải là trường hợp với các giá trị. Nếu bạn là người lớn, giá trị của bạn luôn đúng – đối với bạn. Thật là vô nghĩa khi nghĩ về việc “cải thiện” chúng, bởi vì các giá trị của bạn quyết định ý nghĩa của “cải tiến”.

Trước khi đưa ra lời khuyên về cách xác định và làm rõ các giá trị của tổ chức của bạn, chúng tôi muốn cảnh báo bạn về một số cạm bẫy. Chúng ta ngày càng thấy các nhà lãnh đạo đã phạm một trong hai sai lầm khi họ cố gắng sử dụng các giá trị để xây dựng văn hóa và thúc đẩy hiệu suất.

Đầu tiên là: Tất cả các nhà lãnh đạo thường nghĩ rằng nếu họ liên tục lặp lại các giá trị của tổ chức, thì những từ đó sẽ có sức mạnh như câu thần chú và nhân viên sẽ bị mê hoặc, gần giống như thây ma. Đối với chúng tôi, nó được hình thành từ những gì một nhà lãnh đạo tại một ngân hàng đầu tư toàn cầu nói khi giải thích cách anh ấy chuyển các giá trị chính thức của ngân hàng cho nhân viên mới: Tôi đã chỉ ra danh sách các giá trị và nói với họ rằng khi bạn Có trong bốn bức tường này, bạn không còn là một cá nhân. Đây là những giá trị của bạn.

Giám đốc điều hành có một mục tiêu hoàn toàn hợp lý: ông đang cố gắng tạo ra một bộ sưu tập các giá trị được chia sẻ để thúc đẩy văn hóa đạo đức hơn tại ngân hàng của mình. Nhưng ngân hàng không biết về đạo đức và những giá trị mà anh ta đang đẩy không đạt được sự hấp dẫn. Điều đó không đáng ngạc nhiên, bởi vì cách tiếp cận có giá trị như ma thuật có xu hướng tạo ra các hiệu ứng xa lánh. Bất kể nơi nào mọi người làm việc, họ không muốn các giá trị đơn phương áp đặt chúng, đặc biệt là nếu những giá trị đó không phù hợp với giá trị của họ. Khi điều đó xảy ra, họ cảm thấy bị cướp mất quyền tự quyết, và họ trở nên hoài nghi về điều này khiến họ trở nên ít đạo đức hơn.

Sai lầm thứ hai liên quan đến một giả định khác: làm việc để phát triển các giá trị được chia sẻ là trái với các mục tiêu của sự đa dạng, công bằng và hội nhập. Nhưng đó là một giả định sai lầm. Nếu bạn đang theo đuổi sự đa dạng của các giá trị trong tổ chức của mình, thì bạn thực sự đang theo đuổi nhiều mục tiêu khác nhau, điều đó có nghĩa là bạn đang khuyến khích mọi người làm việc cho nhiều mục đích khác nhau. . Sẽ tốt hơn nhiều nếu tất cả các nhân viên được nhắm đến cùng một hướng, theo đuổi cùng một giá trị.

Kris Beevers, Giám đốc điều hành của NS1, một công ty điện toán đám mây mà chúng tôi đã hợp tác với các giá trị, so sánh ý tưởng này với trường vector – một khái niệm từ mô tả về hiệu ứng kết hợp của nhiều lực độc lập. Nếu các vectơ trong trường được nhắm mục tiêu theo các hướng khác nhau, chúng sẽ loại bỏ nhau. Điều này cũng đúng với các giá trị trong một tổ chức: nếu bạn muốn đạt được lợi ích của sự đa dạng, bạn cần phải làm việc hướng tới liên kết.

Hãy xem xét giá trị là mục đích mà bạn theo đuổi và niềm tin là con đường bạn xem xét để dẫn đến mục tiêu đó.

Các nhà lãnh đạo không nhận ra điều này thường tìm cách loại bỏ tất cả những tin đồn về “văn hóa phù hợp” – đó là một chức năng tự nhiên của các giá trị được chia sẻ – từ tuyển dụng. Chúng tôi gọi các giá trị này như vị trí rèm khói. Bởi vì nó được liên kết với ý tưởng rằng các nhà tuyển dụng sử dụng cách nói về các giá trị để bao quát những cách thiên vị mà họ thực sự đưa ra quyết định tuyển dụng. Chúng tôi đồng ý với Lauren Rivera của Trường Kellogg của Tây Bắc và những người khác rằng các tổ chức đôi khi có thể che giấu sự thiên vị trong quy trình tuyển dụng theo thương hiệu, ví dụ, ưu tiên. Những người có sở thích tuyệt vời như chèo thuyền và quần (thể thao được sử dụng trong nhà). Nhưng những người ủng hộ ý tưởng liên quan đến giá trị khi khói đã đưa ra quan sát đó quá xa và sử dụng nó để biện minh cho hoàn toàn không quan tâm đến khái niệm phù hợp cho văn hóa.

Văn hóa tổ chức là trung tâm của nó được tạo thành từ các giá trị và niềm tin cũng như các tiêu chuẩn hành vi bắt nguồn từ chúng, và những điều đó rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Khi “kết hợp văn hóa” được coi là viết tắt của sự tương đồng của các thuộc tính không có tổ chức như giải trí và phong cách của các cá nhân, các thành phần văn hóa có liên quan. Tổ chức sẽ bị hư hại bởi liên kết.

Quá trình liên kết giá trị

Có 5 bước được thực hiện theo tuần tự để thiết lập nền tảng cho mối liên kết của các giá trị:

1. Xác định các giá trị cá nhân của tất cả các thành viên của tổ chức.

2. Xác định các vấn đề cần được ưu tiên trong các chiến lược.

3. Tìm kiếm các giá trị “sáng nhất” của các giá trị của tất cả các thành viên trong tổ chức, cả hai chiến lược phục vụ và cộng hưởng với các cá nhân.

4. Đánh giá các giá trị đã chọn.

5. Chỉnh sửa các giá trị tốt nhất được chọn để tạo tập hợp giá trị cuối cùng của tổ chức.

Nguồn: HBR.org

Chuyên mục: Kinh doanh
Nguồn: hockinhdoanh.edu.vn