CẠNH TRANH TRONG CUỘC CHIẾN TÀI NĂNG

Các công ty lớn thường có phân loại nhân viên theo mức năng lực thấp, trung bình và cao. Tuy nhiên, hầu hết nhân viên của công ty duy trì các chương trình, chi phí thực hiện rất tốn kém nhưng không phân biệt những người này. Đồng thời, mọi tổ chức đều bị ảnh hưởng bởi lực lượng thị trường lao động mà họ kiểm soát rất ít hoặc thậm chí không thể kiểm soát. Do đó, một công ty phải thực hiện mọi nỗ lực để xác định nhân viên nào hoặc nhóm nhân viên có giá trị cao nhất cho tổ chức, và sau đó tận dụng tài nguyên này theo cách này. “Hiệu quả bảo trì nhân viên cao nhất” Trong thị trường lao động tự do.

1. Không phải tất cả nhân viên đều có cùng giá trị

Giống như bất kỳ sản phẩm nào khác, lĩnh vực tuyển dụng và bảo trì nhân viên cũng bị ảnh hưởng bởi luật tạm thời. Các doanh nghiệp luôn hiểu chi phí thay thế đắt tiền như thế nào. Thật khó để thấy cách tiếp cận thị trường như thế nào trong thực tế là công ty giải quyết vấn đề duy trì nhân viên. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu suất có thể giúp bạn xác định các nhân viên hào hứng mang lại giá trị cao nhất. Trên thực tế, nhân viên được khen thưởng và thăng chức nếu họ làm việc tốt, nhưng cơ chế tiền lương hiếm khi có sự khác biệt rõ ràng đối với những người thực hiện loại công việc đó (điều chỉnh theo số năm) mặc dù có khả năng. Hiệu suất của họ rất khác nhau.

Trong một bài báo được xuất bản trên Harvard Business Review, Peter Cappelli đã đưa lên như một ví dụ về cách một công ty thành công trong việc phân biệt hai nhóm nhân viên với mục đích cải thiện việc duy trì nhóm giá trị cao nhất cho công ty. . Trên thực tế, công ty đã phân phối lại tốc độ thay thế của nhân viên từ một nhóm nhân viên cao giá trị và khó khăn -đến với nhóm nhân viên dễ thay thế và đào tạo. UPS nhận ra rằng việc tìm kiếm, sàng lọc và đào tạo một tài xế theo các đặc điểm của công ty để thay thế luôn luôn là một công việc gây khó khăn cho thời gian. Khi UPS hiểu tại sao các tài xế rời đi, họ thấy rằng việc thay thế nhân viên là rất nhiều vì công việc của hàng hóa mệt mỏi và buồn tẻ khi bắt đầu khởi hành. Vì vậy, họ đã loại bỏ công việc đó và tìm được nhân viên mới về chất lượng hàng hóa. Tất nhiên, tỷ lệ thay thế của nhân viên đối với chất lượng trung bình của hàng hóa lên tới 400% mỗi năm. Nhưng điều đó không quan trọng bởi vì UPS khá dễ tìm và ít tốn kém hơn cho nhân viên thay thế ở vị trí này hơn là vị trí lái xe của họ.

Không có công ty nào được tự do kiểm soát tất cả các cách và mức độ họ có thể phân bổ các nỗ lực bảo trì của nhân viên. Sự khác biệt đáng kể về lương giữa nhân viên có thể gây ra ma sát giữa những người phải làm việc cùng nhau. Tương tự, hợp đồng lao động và các quy định của tiểu bang cũng cân nhắc cách tiếp cận thẻ đối với thị trường. Tuy nhiên, cần có các chiến lược để giữ chân người tốt, hoặc ít nhất là giữ họ lâu hơn.

2. Chiến lược bảo trì nhân viên theo hướng thị trường

Một số đề xuất chiến lược để duy trì sự công nhận tài nguyên trong thị trường lao động và sự khác biệt về giá trị giữa nhân viên. Liên kết những người có khả năng nghỉ việc với các cơ hội chuyên nghiệp trong công ty cũng là một cách để duy trì sự khôn ngoan theo hướng thị trường.

Kế hoạch lương mới

Câu hỏi de Luong Bong là một trong những chiến lược bảo trì nhân viên. Bạn không thể tuyển dụng hoặc giữ chân nhân viên bạn cần nếu họ nghĩ rằng chính sách lương cho họ không công bằng hoặc không cạnh tranh. Tuy nhiên, Luong Bong không phải là một động lực đáng tin cậy. Frederick Herzberg – Một nhà tâm lý học người Mỹ đã nhận ra rằng các động cơ mà các công ty sử dụng nhiều nhất như một động lực để thúc đẩy, bao gồm tăng tiền lương chỉ cải thiện năng lực tạm thời trong điều kiện tốt nhất. Một cuộc khảo sát của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ/ Ernst & Young vào năm 1999, xếp hạng các vấn đề tiền lương ở vị trí thấp trong bảng xếp hạng so với hầu hết các nhân viên khác duy trì các yếu tố. Rõ ràng các chiến lược khác có hiệu ứng bảo trì lớn hơn.

Thiết kế lại công việc

Các nhà tâm lý học Timothy Butler và James Waldroop – Giám đốc Chương trình Phát triển nghề nghiệp MBA tại Harvard Business School, đã sử dụng thuật ngữ “điêu khắc công việc) để mô tả hình thức thiết kế lại công việc của riêng họ. Đề xuất của họ là thiết kế công việc phù hợp với” mối quan tâm sâu sắc trong cuộc sống ” Ví dụ, một nhân viên bán hàng quan tâm đến phân tích định lượng có thể được giao để làm việc với các nhà phân tích nghiên cứu thị trường của công ty.

Điều chỉnh công việc phù hợp với nhu cầu

Việc phân phối nhân sự theo công việc thường không đáp ứng mối quan tâm chính của mỗi nhân viên, đó là công việc phải phù hợp với tình huống và kế hoạch tương lai của người đó. Do đó, khi xu hướng cung và cầu trong thị trường lao động hỗ trợ nhân viên, các công ty nên nghĩ về nhân viên và tiềm năng là “khách hàng” và nỗ lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu. của họ. Việc điều chỉnh thích hợp của công việc có thể là một phương pháp hiệu quả để đạt được điều này.

Tăng cường các ràng buộc xã hội

Những hạn chế xã hội theo Peter Cappelli được mô tả là một chiến lược khác mà bạn có thể sử dụng để cải thiện việc duy trì các nhân viên có giá trị trên thị trường tài năng. Trích dẫn trường hợp giải pháp ingage (Phoenix) đã duy trì tỷ lệ thay thế hàng năm thấp (7%) trong số các kỹ sư phần mềm nổi tiếng, những người thích chuyển đổi công ty bằng cách tạo ra các mặt hàng. Hiệp hội golf, câu lạc bộ đầu tư và các đội. Các nhóm này tạo ra một mạng xã hội và ràng buộc các cá nhân giữa các đồng nghiệp. Hoặc sắp xếp lại các quy trình làm việc trong các nhóm cũng có thể tạo ra các ràng buộc xã hội. Volvo đã cố gắng làm điều này nhiều năm trước ở Thụy Điển bằng cách loại bỏ các phương pháp sản xuất truyền thống và chuyển giao trách nhiệm của hầu hết các nhóm cho các nhóm.

Tuyển dụng những người có ít thay đổi công việc

Để duy trì nhân viên trong thị trường lao động nóng, tuyển dụng người từ các phân khúc thị trường mới bắt đầu trở nên thú vị. Cappelli nói rằng các công ty thường tập trung vào việc thu hút những người tài năng nhưng sẽ gặp nhiều khó khăn để duy trì sau này. Bằng cách thay đổi tầm nhìn của họ với những người có thể làm việc nhưng không phải trong tình trạng nhu cầu cao, các công ty có thể tạo ra một điểm tựa an toàn để tránh áp lực thị trường. Lời khuyên này không chỉ hữu ích trong việc duy trì nhân viên, mà còn nhấn mạnh mối quan hệ quan trọng giữa tuyển dụng và bảo trì nhân viên.

Giảm các yêu cầu của nhóm tài năng để điền vào vị trí trống có thể yêu cầu bạn phải đào tạo nhiều hơn, khiến bạn trở nên đắt đỏ hơn hoặc bạn có thể thiết kế lại công việc một chút. Nhưng trong mỗi trường hợp, hãy xem xét chi phí đào tạo hoặc thiết kế lại so với chi phí thấp hơn để thay thế nhân viên cho vị trí đó. Đó là tuyển dụng và duy trì sự khôn ngoan theo thị trường.

Tạo một thị trường lao động ngay trong công ty

Trong một thị trường luôn săn lùng tài năng, các cơ hội bên ngoài thường lôi kéo nhân viên rời khỏi công ty. Bởi vì hầu hết mọi người đang tìm kiếm cơ hội, hãy chắc chắn rằng bạn có năng khiếu thực hiện các cơ hội tồn tại ngay trong công ty của bạn. Các công ty luôn biết cách tạo ra các cơ hội và điều kiện mà những người có thể rời khỏi công ty có thể thấy rằng đó là một cơ hội và điều kiện họ đang tìm kiếm ở một bộ phận khác. Do đó, đảm bảo rằng các thông báo nội bộ phải luôn luôn có sẵn, được cập nhật thường xuyên và dễ dàng truy cập.

Theo hbr.org

Chuyên mục: Kinh doanh
Nguồn: hockinhdoanh.edu.vn