Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý với cùng một cách tiếp cận thiền định trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng là điểm đến và quản lý năng suất bắt buộc phải vượt quá. Quá trình liên tục.
Tuy nhiên, định nghĩa của chủ nghĩa tối giản đến cuối cùng khiến mọi người khó nắm bắt đúng bản chất của BSC. Khái niệm này liên tục được rút ra, cô đọng đến mức gần như mọi người không thể tìm thấy bất kỳ hướng dẫn ứng dụng nào. Các kết quả không thể tránh khỏi là nhiều yếu tố quan trọng và quan trọng nhất của BSC chưa được nhận và nhận đúng. Mô hình BSC là cả khoa học và nghệ thuật. Đó là một quá trình di chuyển liên tục và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những thay đổi của tài nguyên bên ngoài và các điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ thu thập tích lũy kiến thức và kinh nghiệm ngay trên hành trình của bạn. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể là “hướng dẫn” hướng bạn trên đường để áp dụng BSC của bạn.
1.
Mô hình BSC cho phép các công ty xem xét và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể, các điểm sẽ giúp đo mức độ tiến bộ trong 4 phần sau:
– Triển vọng tài chính: Làm thế nào để các cổ đông đánh giá chúng tôi?
– Triển vọng của khách hàng: Làm thế nào để khách hàng nhìn thấy chúng tôi?
– Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng tôi hiệu quả như thế nào?
– Khả năng học hỏi và phát triển triển vọng: Chúng ta nhanh như thế nào?
Bốn triển vọng này trong mô hình BSC được coi là một cấu trúc chung hiệu quả cho hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, không chỉ giới hạn bản thân trong 4 yếu tố cố định này.
Hầu hết các doanh nghiệp nghĩ rằng 4 khách hàng tiềm năng này là hợp lý và đầy đủ, nhưng không có quy tắc nào mà bạn không thể chọn hoặc thêm triển vọng khác. Ví dụ, một số doanh nghiệp muốn BSC của công ty họ phải đặc biệt chú ý đến trách nhiệm xã hội, vì vậy họ đã thêm một tiêu chí thứ năm gọi là “triển vọng môi trường” hoặc “triển vọng xã hội”. . Những người khác đã thêm triển vọng cho các nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức phi lợi nhuận thường không đặt quá nhiều mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là một phương tiện để đạt được các mục tiêu phi tài chính.
2. Xác định số lượng thang đo hợp lý
Nhiều công ty coi BSC là một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu danh sách một loạt các tùy chọn có sẵn. Họ liên tục gắn bó với một danh sách các phép đo không hữu ích. Hoặc tệ hơn, chúng đang bám chặt nhất với thang điểm 15 hoặc 20 tiêu chuẩn cho mỗi thẻ điểm mà không quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các yếu tố này. Tôi thậm chí còn biết một công ty đã cố gắng “gọt mũ” bằng cách di chuyển quy mô quá tải vốn có trong triển vọng/quy trình khách hàng để lấp đầy triển vọng sáng tạo vốn có. Về thông tin.
Trong xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không cần thiết phải bắt đầu bằng cách liệt kê một loạt các khả năng. Bạn không thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ thời gian theo thời gian sẽ giúp bạn xác định động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng chỉ số ở cấp độ phù hợp nhất.
3. Sử dụng các điểm theo thứ tự
Thẻ điểm không cần phản ánh cấu trúc tổ chức để tạo khả năng tương thích
Để thiết lập khả năng tương thích, các điểm nên được thiết kế theo hướng “đổ xuống” thông qua cấu trúc tổ chức, thậm chí đến điểm điểm cho mỗi cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ phải phản ánh cấu trúc tổ chức, nhưng thực sự nó không cần thiết. Để đạt được khả năng tương thích không thể thiếu phải xây dựng các điểm riêng cho từng bộ phận. Nếu bạn sắp đến các điểm lớp theo hệ thống cấp độ của công ty, thì rất dễ dàng để bỏ qua động năng phát triển quan trọng.
Ví dụ, giám sát thẻ điểm dự án và cung cấp thông tin như: cách sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án là gì? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án là gì? Dự án đã tiết kiệm chi phí hoặc kiếm được bao nhiêu lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của công ty, nhưng nó không được phản ánh trong tổng quan về sơ đồ tổ chức. Hoặc một ví dụ khác là xem xét các điểm theo dõi của các kênh với khách hàng, mô tả các đặc điểm của các cửa hàng bán lẻ và trung tâm nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được hiển thị trong cấu trúc tổ chức nhưng đóng một vai trò rất thân mật và thống trị của doanh nghiệp. Tương tự, các địa điểm giám sát các nhà cung cấp cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc phân vùng, lựa chọn hợp lý các nhà cung cấp kinh doanh hiệu quả nhất với các doanh nghiệp.
4. Tương thích với bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là một công cụ để thực hiện giao tiếp và hợp tác.
Một bản đồ chiến lược mô tả nguyên nhân của nguyên nhân – hậu quả giữa các chỉ số đo trong hệ thống thẻ điểm. Thống kê kiểm tra chéo của các mối quan hệ này là một biện pháp tốt nhưng không lạm dụng chúng. Các tổ chức định lượng thường có xu hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn rút ra tiêu chuẩn của các tác động, độ nhạy hoặc thậm chí mô phỏng kết quả.
Bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược thực sự giải thích rằng nếu bạn đào tạo một nhóm tốt, họ sẽ vận hành các quy trình một cách trơn tru, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, do đó, bạn có được những điều này. Kết quả rất phấn khích. Nhưng trên thực tế, các mối quan hệ này không chỉ đơn thuần là một và logic có thể được dịch theo một cách khác: một báo cáo tài chính “sáng” sẽ xây dựng một hình ảnh tích cực cho các doanh nghiệp, từ nó, từ nó thu hút nhiều khách hàng mới, dẫn đến Tổ chức có điều kiện để đầu tư vào việc thiết lập các quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và duy trì tài năng tốt hơn.
Tuy nhiên, những mối quan hệ này không chỉ đơn thuần là xếp hàng. Nếu một quy trình bị phá vỡ và sự hài lòng của khách hàng giảm, bạn cần tập trung nhân lực để khắc phục vấn đề quy trình này. Điều đó có nghĩa là những nhân viên đó sẽ không chu đáo trong việc chăm sóc khách hàng trong một khoảng thời gian. Tuy nhiên, khách hàng cũng không phải chờ đợi lâu trước khi mọi thứ bắt đầu cải thiện bền vững và lâu dài. Luôn luôn nhớ các bản đồ chiến lược như một công cụ cho phương tiện truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ điều khiển.
5. Kết hợp sự hiểu biết định tính
Bạn sẽ thực sự đạt được cốt lõi của sự hiểu biết về năng lực của công ty khi bạn biết cách kết hợp dữ liệu thô với thông tin định tính. Bạn sẽ rất dễ dàng “sụp đổ” và sa lầy nếu chỉ sử dụng dữ liệu để giải thích mọi thứ. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích quan hệ khách hàng, các tổ chức có xu hướng lạm dụng phân tích định lượng. Xu hướng này sẽ giúp bạn giết tất cả các con số, nhưng để thực sự hiểu hành vi của con người không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc mối quan hệ với các nhà cung cấp, phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.
Hãy xem xét các trận hòa bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Mặc dù không có con số thống kê rõ ràng, thông tin chung từ các trao đổi này sẽ giúp bạn có một cái nhìn rõ ràng, rõ ràng và có ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách. hàng ngang. Gần đây, tôi đã biết một công ty phân tích các mối quan hệ định tính với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc mua hàng của công ty và nhà cung cấp đều được yêu cầu để đánh giá mối quan hệ của họ, bằng cách đưa ra điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá khác nhau, một phân tích phân tích, sau đó của vấn đề. Các cuộc phỏng vấn và thu thập dữ liệu định tính khác sẽ cho bạn hiểu sâu hơn về quy mô. Và đừng quên đôi khi chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi mọi người liệu họ có còn cảm thấy hài lòng không.
6. Lập kế hoạch cho sự phát sinh bất ngờ
Nó sẽ ngắn gọn nếu bạn cho rằng mọi thứ sẽ đi đúng kế hoạch. Luôn có những thay đổi bất ngờ xuất hiện, chẳng hạn như những thay đổi trong các quy tắc, các đối thủ cạnh tranh khởi động các công nghệ cạnh tranh mới hoặc “hắt hơi” trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Nhiều yếu tố có thể vô hiệu hóa các chiến lược bạn làm việc chăm chỉ. Các tổ chức nên liên hệ với các chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên hệ với chương trình quản lý kinh doanh với chương trình quản lý rủi ro kinh doanh. Đó là một cách suy nghĩ “trước thời điểm” sẽ giúp công ty của bạn chuẩn bị cho các rủi ro có thể cũng như cách xử lý, đảm bảo quản lý rủi ro luôn hiệu quả về chất lượng và chất lượng. thời gian.
Một hệ thống BSC tốt là một quy trình có khả năng thích ứng với các thay đổi liên tục – cho dù có kế hoạch hay không – cũng như thích nghi với các hoạt động cải cách nội bộ, để các doanh nghiệp có thể học hỏi từ kinh nghiệm của chính họ trên hành trình.
Quan trọng hơn, chính kết quả vẽ từ các cuộc thảo luận thẳng thắn về những rủi ro có thể sẽ giúp cải thiện chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng thảo luận và lên kế hoạch xử lý rủi ro, ngay cả khi những rủi ro hiếm nhất, thực sự là một tổ chức có hệ thống tiêu chuẩn vững chắc cũng như thành công lớn.
7. Luôn tập trung vào việc xem xét
Hầu hết các điểm của các điểm được sử dụng như một cơ chế quản lý và các công ty có xu hướng thu thập nhiều dữ liệu và sau đó nằm yên trên giấy. Mục tiêu quan trọng nhất của BSC là nâng tiếng chuông kêu gọi một cuộc thảo luận đơn giản để cuối cùng thiết lập một chiến lược quản lý nghiêm ngặt. Ngay cả những con số nhất định cũng dựa trên các giả thuyết chiến lược. Một bảng điểm thông minh sẽ cho bạn biết vấn đề nan giải trong kinh doanh. Những tình huống như vậy đòi hỏi một đánh giá và thảo luận thêm, và sự sẵn sàng đối mặt với tình huống khó xử trong kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thực sự hiểu vấn đề trước khi đưa ra. ra giải pháp.
Trong các kỹ thuật thiền Phật giáo, những người thực sự kiểm soát quá trình này có khả năng phát hiện một số yếu tố chính thúc đẩy tất cả các yếu tố khác và đưa họ trở lại bản ngã thuần khiết nhất của họ. . Quản lý năng lực là tương tự. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách có phương pháp, bạn không vội vã, thiếu kiên nhẫn bằng cách vội vã tìm kiếm “thuốc giảm đau” tạm thời. Luôn luôn nhớ rằng, cuộc hành trình là mục tiêu cao nhất của hành trình đó. Lúc đầu, bạn có thể vay để tìm hiểu cách của người khác, nhưng khi bạn thực sự có thể biến việc quản lý năng lực thành một quy trình liên tục liên tục thay vì hoạt động hoặc không chi tiêu. phối hợp bởi tài chính; Chỉ sau đó bạn sẽ bắt đầu thấy rằng mỗi ngày là một ngày mới mà bạn “phá vỡ” và được “giác ngộ” liên tục.
Tác giả: Frank Buytendijk – Phó Chủ tịch Hội đồng Quản lý Kinh doanh
Nguồn: tăng tốc thời gian đào tạo
Chuyên mục: Kinh doanh
Nguồn: hockinhdoanh.edu.vn
Giáo sư Nguyễn Lân Dũng là nhà khoa học hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực vi sinh vật học (wiki), với hơn nửa thế kỷ cống hiến cho giáo dục và nghiên cứu. Ông là con trai Nhà giáo Nhân dân Nguyễn Lân, thuộc gia đình nổi tiếng hiếu học. Giáo sư giữ nhiều vai trò quan trọng như Chủ tịch Hội các ngành Sinh học Việt Nam, Đại biểu Quốc hội và đã được phong tặng danh hiệu Nhà giáo Nhân dân năm 2010.
Open this in UX Builder to add and edit content