Trong một cuộc họp chiến lược với các nhà lãnh đạo nhóm Fortune-500, từ “Văn hóa” đã xuất hiện 27 lần trong vòng 90 phút. Các nhà lãnh đạo tin rằng một tổ chức thành công trong tổ chức đó là mạnh mẽ, nhưng không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều kiểm soát văn hóa của tổ chức của họ.
Vì vậy, văn hóa thúc đẩy hiệu quả công việc như thế nào?
Sau một cuộc khảo sát với hơn 20.000 nhân viên trên toàn cầu và phân tích hơn 50 công ty, thực hiện nhiều thí nghiệm và nghiên cứu học thuật theo nhiều nguyên tắc, chúng tôi đã đi đến kết luận: động lực để làm việc hiệu quả để thực hiện công việc hiệu quả.
Các nhà khoa học đã nghiên cứu lý do tại sao mọi người đã làm việc trong gần một thế kỷ, một bước đột phá lớn vào những năm 1980 khi Giáo sư Edward Decci và Richard Ryan (Đại học Rochester) nghiên cứu 6 phong trào. Cơ bắp chính làm cho mọi người làm việc: Làm những gì bạn thích; Công việc có ý nghĩa; Tiềm năng được thúc đẩy; Áp lực tinh thần; Áp lực kinh tế Và Quyền lực.
Nghiên cứu cho thấy 3 động cơ đầu tiên (Làm những gì bạn thích; công việc có ý nghĩa; tiềm năng được quảng bá) có xu hướng tăng hiệu quả công việc, trong khi 3 động cơ còn lại (Áp lực tinh thần; áp lực kinh tế; Và Sức mạnh) là nguyên nhân của việc giảm hiệu quả làm việc. Các công ty văn hóa hiệu quả – như Southwest Airlines hoặc Trader Joe – luôn tối đa hóa động cơ tốt, đồng thời giảm thiểu các động cơ xấu.
– Làm những gì bạn thích là khi bạn luôn có động lực để làm việc. Bạn làm vì đơn giản là thích. Nếu một giáo viên thích giảng dạy, họ sẽ tạo ra những bài học sống động, chẳng hạn như học hỏi thông qua chơi, trả lời các câu hỏi thông qua các câu chuyện … “chơi” là bản năng của con người và liên quan đến sự tò mò, kiểm tra và khám phá các vấn đề thách thức.
– Công việc có nghĩa là khi kết quả mong muốn phù hợp cho mục tiêu. Ví dụ, một giáo viên nhằm mục đích dạy và truyền đạt kiến thức và nuôi dưỡng tài năng.
– Tiềm năng được thúc đẩy khi kết quả công việc có lợi cho mọi người. Nói cách khác, động lực để làm việc dựa trên tiềm năng của công việc đó mang lại. Ví dụ, một giáo viên làm công việc của mình vì anh ta muốn trở thành hiệu trưởng.
3 động cơ này có liên quan trực tiếp đến công việc theo một cách nào đó, chúng tôi gọi nó là động cơ trực tiếp. Các động cơ này sẽ cải thiện thương hiệu Qua3 để hoạt động theo các mức độ khác nhau.
Ngược lại, 3 động cơ còn lại là động cơ gián tiếp, có xu hướng giảm hiệu quả làm việc:
– Áp lực tinh thần là khi bạn làm việc vì một số tác động bên ngoài. Nếu bất cứ ai thường buộc người khác làm điều gì đó, tất nhiên họ sẽ gây áp lực về tinh thần. Và khi làm điều gì đó để tránh sự thất vọng cho bản thân hoặc người khác, họ đang hành động theo cảm xúc. Động cơ này hoàn toàn giảm hiệu quả làm việc.
– Áp lực kinh tế tạo ra áp lực khiến mọi người làm việc: vì quản lý cuộc sống hoặc vì nợ ngân hàng … động cơ này không đến từ niềm đam mê trong công việc.
-Thông thường, sức mạnh là khi không thể xác định tại sao mọi người làm việc. Khi được hỏi tại sao họ đang làm công việc của họ, và họ nói, “Tôi không biết; tôi đang làm việc vì tôi đã làm điều đó ngày hôm qua và những ngày trước.” Điều này báo hiệu sức mạnh. Tuy nhiên, nó vẫn được thúc đẩy bởi vì họ vẫn đang làm việc nhưng họ không thể giải thích tại sao.
Những chuyển động gián tiếp này có xu hướng giảm hiệu quả vì chúng không còn nghĩ đến công việc – nhưng đang nghĩ đến sự thất vọng hoặc tiền thưởng. Họ bị phân tâm, và thậm chí không chăm sóc chất lượng công việc hoặc công việc.
Chúng tôi thấy rằng một nền văn hóa hiệu suất cao giúp tối đa hóa công việc: Làm những gì bạn thích, công việc có ý nghĩa, tiềm năng được thúc đẩy; và giảm thiểu: áp lực tinh thần, áp lực kinh tế và sức mạnh. Từ đó, chúng ta có một ‘công thức’ của động lực tổng thể (tomo):
Tomo = [Làm những gì mình thích + Công việc có ý nghĩa + [Tiềm năng được phát huy] – [Áp lực tinh thần + Áp lực kinh tế + Sức ì]
Hoặc là:
Tomo = Động cơ trực tiếp – Động cơ gián tiếp
Ví dụ, một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Teresa Amabile tại Harvard. Cô đã tập hợp một nhóm các nhà thơ để viết một bài thơ đơn giản về chủ đề “Cười”. Trước khi bắt đầu, Nhóm 1 đã nêu ra lý do tại sao họ trở thành một nhà thơ (vì họ thích chơi chơi chữ và thể hiện trong bài thơ), và nhóm 2 đã nêu những lý do cho áp lực kinh tế và tinh thần (muốn gây ấn tượng với tài năng viết của bạn hoặc bạn muốn có được bài thơ tốt nhất để đảm bảo an ninh tài chính). Cuối cùng, bài thơ của nhóm 1 đã tạo ra hơn 26% so với bài thơ của nhóm 2.
Điều này cho thấy rằng: Động lực tạo ra sự khác biệt!
Vì vậy, để tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, nhà lãnh đạo và nhà quản lý không cố gắng thay đổi từng cá nhân, nhưng thay đổi văn hóa của công ty, bằng cách giảm “động cơ gián tiếp” và tăng “động cơ trực tiếp” của nhân viên để họ tự quảng bá.
Bản dịch theo Harvard Business Review
Chuyên mục: Kinh doanh
Nguồn: hockinhdoanh.edu.vn
Giáo sư Nguyễn Lân Dũng là nhà khoa học hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực vi sinh vật học (wiki), với hơn nửa thế kỷ cống hiến cho giáo dục và nghiên cứu. Ông là con trai Nhà giáo Nhân dân Nguyễn Lân, thuộc gia đình nổi tiếng hiếu học. Giáo sư giữ nhiều vai trò quan trọng như Chủ tịch Hội các ngành Sinh học Việt Nam, Đại biểu Quốc hội và đã được phong tặng danh hiệu Nhà giáo Nhân dân năm 2010.
Open this in UX Builder to add and edit content