4 HÀNH VI TẠO NÊN MỘT CEO VƯỢT TRỘI

Vai trò của CEO là một trách nhiệm khó khăn. Từ năm 2000 đến 2013, theo Hội đồng Hội nghị, khoảng một phần tư tổng số CEO của các công ty Fortune 500 cảm thấy bị ép buộc. Một nghiên cứu về PWC vào năm 2014 với quy mô 2.500 công ty lớn nhất thế giới cho thấy “sự sụp đổ” này thật đáng kinh ngạc: Doanh thu bắt buộc của các cổ đông hàng đầu được ước tính là khoảng 112 tổn thất hàng năm. Giá trị thị trường tỷ đô. Những con số này đang ngăn cản bất kỳ đạo diễn nào muốn tiến tới danh hiệu lãnh đạo cấp cao.

Rõ ràng, nhiều nhà lãnh đạo và lãnh đạo có khả năng khác đã nhận ra một cái gì đó không ở đây. Vậy cuối cùng vấn đề là gì?

Trong hai thập kỷ qua, chúng tôi đã tư vấn cho ban giám đốc, nhà đầu tư và chính các giám đốc điều hành về “sự chuyển đổi” của CEO. Chúng tôi nhận ra một khoảng cách cơ bản giữa những gì ban giám đốc nghĩ và thực tế để đào tạo một CEO lý tưởng.

Thực tế đó đã khiến chúng tôi bắt tay vào một dự án nghiên cứu 10 năm có tên là “CEO Genome”, với hơn 17.000 đánh giá của giám đốc trong vai trò điều hành, bao gồm 2000 CEO. Mục tiêu là xác định các thuộc tính cụ thể để phân biệt các CEO hiệu quả cao (những người có biểu hiện tốt ngoài mong đợi – thông qua các cuộc phỏng vấn với các thành viên của Hội đồng quản trị và nhà đầu tư – những người thân đó gần với công việc của CEO này.)

Những phát hiện của chúng tôi đã thách thức nhiều giả thuyết quen thuộc, quan trọng nhất là trong số đó là 4 hành vi cụ thể mà một CEO thành công có xu hướng thể hiện và đặc biệt liên quan chặt chẽ đến hiệu quả cao của họ:

1. Đưa ra quyết định nhanh chóng với niềm tin mạnh mẽ.

Các truyền thuyết của các CEO luôn biết chính xác làm thế nào để lãnh đạo công ty Thanh Cong có vẻ khá phổ biến. Nhưng chúng tôi đã phát hiện ra rằng “các CEO hiệu quả cao” không phải lúc nào cũng đưa ra quyết định khôn ngoan; Thay vào đó, họ tốt hơn vì đưa ra nhiều quyết định hơn. Họ đưa ra quyết định sớm hơn, nhanh hơn và với niềm tin mạnh mẽ hơn. Họ làm như vậy một cách nhất quán- thậm chí giữa những thông tin mơ hồ, không đầy đủ và trong các khu vực xa lạ. Trong dữ liệu của chúng tôi, những người được mô tả là “quyết đoán” có nhiều cơ hội hơn 12 lần để trở thành “CEO hiệu quả cao”.

CEO hiệu quả cao hiểu rằng một quyết định sai thường tốt hơn là không có quyết định. Các CEO quyết đoán thừa nhận rằng họ không thể đợi cho đến khi họ có được thông tin hoàn hảo. Jerry Bowe, Giám đốc điều hành của nhà sản xuất thương hiệu tư nhân Vi-Jon, cho biết: “Một khi bạn chắc chắn khoảng 65% câu trả lời, tôi sẽ quyết định ngay lập tức.” Họ làm việc tích cực để có được nhiều quan điểm và thường khám phá các cố vấn đáng tin cậy, những người có thể đưa ra ý kiến ​​thẳng thắn và đánh giá đúng.

Và điều gì sẽ xảy ra nếu các quyết định thất bại tốt? Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng trong khi tất cả các CEO đều mắc lỗi, hầu hết trong số họ không gây ra bất kỳ hậu quả quan trọng nào. Chúng tôi phát hiện ra rằng trong số các CEO đã bị sa thải vì các vấn đề liên quan đến việc ra quyết định, chỉ một phần năm số người mất việc vì họ có một quyết định tồi tệ; Phần còn lại bị lật đổ vì không quyết đoán.

2. Tạo ảnh hưởng

Khi CEO đã đưa ra một lộ trình rõ ràng cho doanh nghiệp, họ phải nhận được các cam kết giữa nhân viên và các bên liên quan. Chúng tôi thấy rằng “các CEO hiệu quả cao” là ưu tiên của các bên liên quan đến sự tập trung liên tục trong việc đạt được kết quả kinh doanh. Họ bắt đầu bằng cách phát triển sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu và động lực của các bên liên quan, và sau đó thu hút mọi người bằng cách thúc đẩy các hoạt động và sắp xếp chúng xung quanh các mục tiêu để tạo ra giá trị. Trong dữ liệu của chúng tôi, các CEO đã khéo léo thu hút các bên liên quan đến định hướng của các kết quả đã thành công hơn 75% trong vai trò này.

Các CEO tốt trong việc sắp xếp mọi người cho từng kế hoạch và thực hiện các chiến lược kỷ luật và có ảnh hưởng. Madeline Bell, Giám đốc điều hành của Bệnh viện Nhi đồng ở Philadelphia, cho biết: “Với bất kỳ quyết định lớn nào, tôi sẽ tạo ra một sơ đồ của những người quan trọng nhất. Và mối quan tâm của họ, sau đó nghĩ ra những cách để có thể đưa họ vào kế hoạch, giúp họ Chuyển sang trạng thái tích cực hơn.

Khi tương tác với các bên liên quan, các CEO như Bell nhận thức sâu sắc rằng tâm trạng và ngôn ngữ cơ thể của họ có thể ảnh hưởng đến giao tiếp. Mặc dù “sự lây lan cảm xúc” đã được đề cập rất nhiều, các CEO mới thường ngạc nhiên bởi những thiệt hại do tai nạn gây ra bởi chỉ một vài từ và cử chỉ đi lạc. Kaufman nói: “Mỗi bình luận và biểu hiện trên khuôn mặt của bạn sẽ được đọc và phóng to sau 10 lần.” Nếu bạn cau mày khi nghe bài thuyết trình của ai đó chỉ vì đau lưng, đau lưng, nhưng người dẫn chương trình sẽ nghĩ rằng họ đã bị sa thải. “

Bình tĩnh là một yêu cầu của công việc, và hơn 3/4 ứng cử viên CEO mạnh mẽ ở dạng nghiên cứu của chúng tôi đã chứng minh sự bình tĩnh dưới áp lực. Khi giải quyết các vấn đề gây tranh cãi, các nhà lãnh đạo giỏi đảm bảo mọi người đều có tiếng nói. Họ lắng nghe và khuyến khích quan điểm.

3. Tích cực thích nghi

Để có bằng chứng về tầm quan trọng của việc thích nghi với một môi trường thay đổi nhanh chóng của các nhà giao dịch và lãnh đạo, rõ ràng nhất là xem xét hậu quả của Brexit và các cuộc bầu cử tổng thống gần đây của Mỹ. Phân tích của chúng tôi cho thấy các CEO có xu hướng thích nghi cao hơn 6,7 lần so với bình thường. Giám đốc điều hành cho chúng tôi biết rằng kỹ năng này rất quan trọng. Khi được hỏi về sự khác biệt của các giám đốc điều hành hiệu quả, Dominic Barton, một đối tác quản lý toàn cầu của McKinsey & Company, ngay lập tức đề xuất: “Nó giúp giải quyết các tình huống bất ngờ không có sẵn trong các quy tắc chơi. Là một CEO, bạn thường phải đối mặt với các tình huống ngớ ngẩn rằng không có cuốn sách nào được đề cập.

Hầu hết các CEO đều biết rằng họ phải phân chia sự chú ý của các mục tiêu ngắn, trung và dài hạn. Tuy nhiên, các giám đốc điều hành thích ứng đã dành nhiều thời gian hơn – khoảng 50% – để suy nghĩ về tầm nhìn dài hạn. Trong khi các nhà quản lý khác dành trung bình 30% thời gian để suy nghĩ về nó. Chúng tôi tin rằng tập trung vào các mục tiêu dài hạn sẽ hữu ích vì nó giúp các CEO tăng khả năng nắm bắt tình hình. Các CEO thích ứng cao thường theo dõi nhiều luồng thông tin: chúng có mặt trong các mạng rộng và các nguồn dữ liệu đa dạng, để tìm kiếm sự liên quan trong thông tin dường như không liên quan đến các hoạt động kinh doanh. kinh doanh của họ. Do đó, họ có thể cảm nhận được sự thay đổi trước khi nó thực sự xảy ra và có những động thái chiến lược để tận dụng cơ hội.

4.

Trên thực tế, có thể nói rằng khả năng tạo ra kết quả đáng tin cậy là mạnh mẽ nhất trong bốn hành vi quan trọng của CEO. Theo nghiên cứu, các ứng cử viên CEO có điểm tin cậy cao, cơ hội được chọn hai lần và cơ hội thành công ở vị trí đó cao hơn 15 lần. Các hội đồng và nhà đầu tư yêu thích lập trường với lập trường, và nhân viên tin vào một nhà lãnh đạo nhất quán.

Các nhà lãnh đạo thường bỏ qua tầm quan trọng của độ tin cậy khi gặp khó khăn. Ví dụ, Simon – một giám đốc điều hành tiềm năng – ông đã đạt 150% mục tiêu doanh thu trong bối cảnh chỉ vượt quá 2% được coi là một chiến thắng, nhưng khi Simon được đề cử làm CEO làm CEO. , Hội đồng quản trị rất ấn tượng với kết quả, nhưng họ không hiểu làm thế nào anh ta đạt được nó, cuối cùng họ nghĩ rằng thành công chỉ là một may mắn ngẫu nhiên. Do đó, hội đồng quản trị đã thay thế bằng một ứng cử viên “an toàn hơn”, người được biết đến với kết quả của công ty và có thể được dự đoán từ năm này sang năm khác.

Dữ liệu của chúng tôi cho thấy độ tin cậy là quan trọng. 94% ứng cử viên mạnh cho vị trí CEO đạt được điểm số cao khi thể hiện cam kết.

Chìa khóa ở đây là đặt ra một kỳ vọng thực tế cho tương lai. Trong những tuần đầu tiên của công việc, các CEO đáng tin cậy phải chống lại sự cám dỗ để nhảy vào chế độ thực hiện. Họ đã đào sâu vào kế hoạch ngân sách và tham gia với các thành viên, nhân viên và khách hàng để hiểu những kỳ vọng. Đồng thời, họ nhanh chóng đánh giá các doanh nghiệp để định hình quan điểm của chính họ về tình huống thực tế, sau đó tìm cách dẫn nó đến với sự mong đợi.

Theo hbr.org

Chuyên mục: Kinh doanh
Nguồn: hockinhdoanh.edu.vn